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Relato experiencia taller LEGO

Retomando e Implementando

Desde hace un tiempo que no publico en este blog, mucha agua ha pasado debajo del puente y hoy sumo una nueva experiencia aplicando integralmente los conceptos acá presentados en un caso ligado a la industria de la Logística de Distribución y Farmacia.  

El comenzar un proyecto de Transformación Digital con las disciplinas de Arquitectura Empresarial, Gobierno y Gestión del Cambio, como parte de una reflexión de los accionistas de la empresa y su necesidad de estar preparados para los desafíos que la Cuarta Revolución Industrial les propone (exige, amenaza, pasa cuenta). Significa reflexionar acerca de la nueva propuesta de valor y los nuevos modelos de negocio que son factibles y requeridos a partir de las facilidades que nos brinda la tecnología, NO AL REVÉS como lo están presentando aquellos que ven esto como una moda más de la industria tecnológica.

Si a lo anterior se le agrega un propósito, un para qué, aparecen las motivaciones de largo plazo de los accionistas respecto de esta Transformación.

Configurar la Arquitectura de Negocio a partir de las reflexiones anteriores a partir de "construir" una cadena de valor representativa de las de las propuestas de valor de las distintos eslabones del negocio, permite rescatar la secuencialidad, el paralelismo y la interdependencia de los distintos eslabones que generan una visión integral del Modelo de Negocio esperado y claridad de los factores clave para su éxito.  


Cómo abordar a partir de esto para que no sea un Big Bang?, se establecen prioridades para los eslabones en función de 3  dimensiones: Impacto en la Estrategia Empresarial, Impacto en el Cliente y Factibilidad de Implementación, configurándose paquetes de Eslabones que denominaremos Olas de implementación.

Como lo he indicados en otras publicaciones, estas Olas se bordan con las Disciplinas de:

•  Arquitectura Empresarial: Negocio, Proceso, Información, Aplicaciones, Tecnología y Plataformas.
• Gestión del Cambio con sus planes de Contención, Entrenamiento y Difusión
• Gobierno con el Portfolio de Proyecto, sus Proyectos, Riesgos, Compromisos e Hitos

   

Propuesta para implementar exitosamente Arquitectura Empresarial (foco en Transformación Digital) Parte 2

Frecuentemente me encuentro con empresas que buscan abordar su transformación digital como un desafío principalmente tecnológico, en donde los responsables del área de Tecnología llevan la responsabilidad y son quienes definen y dimensionan los proyectos a implementar tomando como insumo “las necesidades” del negocio expresadas normalmente como “requerimientos”. Estos requerimientos con frecuencia son necesidades expresadas por las personas sin necesariamente un marco que represente a la empresa sino, más bien, un conjunto de necesidades puntuales expresadas por personas “a través” de la funcionalidad de los sistemas en uso (que pueden ser aplicaciones específicas, paquetes de mercado o aplicaciones de escritorio como planillas Excel, consultas SQL u otro).

“La implementación de tecnología por sí sola no produce transformación digital”

Estos requerimientos representan, como se dijo, necesidades de personas. Les desafío a que hagan una consulta abierta a sus compañeros de trabajo o a cualquier público relacionado con aplicaciones o tecnología, consultándoles acerca de quienes son los requerimientos?, la respuesta frecuente es “de los usuarios...!!”, entendiéndose que son los usuarios de la tecnología.  Acá se presenta un primer gran cambio de paradigma, los requerimientos son del negocio (o institución, en el caso del sector público), expresados por los usuarios, en el marco de las necesidades de un proceso que apunta a cumplir con las estrategias del negocio.

La figura siguiente representa un camino lógico a seguir para descubrir los “ingredientes” requeridos para comenzar con una iniciativa de Transformación Digital, en el marco de Arquitectura Empresarial:

 La figura nos invita a abordar la obtención de soluciones de tecnología de apoyo al negocio, desde una mirada integral que contempla el entendimiento de la estrategia y su alineamiento con los procesos (eje vertical), contemplando la mirada externa de los Clientes (o la ciudadanía) y la interna de la organización (eje horizontal).

Iniciando desde la propuesta de valor de la empresa hacia los Clientes, Accionistas y Sector Industrial (cuadrante superior derecho), pasando luego desde allí a la identificación de los servicios y/o productos entregados por la institución que permiten alcanzar o están relacionados con la propuesta de valor (cuadrante inferior derecho) y, con esto, el entendimiento de los procesos internos (de Negocio y/o de soporte) que están involucrados y que permiten la generación y/o entrega de estos productos o servicios (Cuadrante inferior izquierdo).  

En este tercer cuadrante y, en conjunto con el segundo,  se identifican las oportunidades que brinda la Tecnología de la Información para la transformación de los procesos generando oportunidades para que emerjan nuevos tipos de productos/servicios, transformando hasta la forma en la que se entregan estos. Acá se inicia la Transformación Digital teniendo siempre el foco sobre la propuesta de valor y las facilidades que brinda hoy la tecnología de la Información como habilitante para los modelos de negocio  que se definan en la propuesta de valor.  Acá los conceptos de omnicanalidad,  Internet de las cosas, servicios en la nube, inteligencia de negocios, experiencia de clientes/ciudadanos, son temas recurrentes. Cada uno de estos temas requiere que se vean reflejados en la estructura organizacional (cuadrante superior izquierdo), para darle sustento a lo que se defina y para que se incorporen (en alguna modalidad, propia o subcontratada) las competencias, perfiles y distinciones que permitirán la implementación efectiva de los modelos.

Lo anterior es una invitación a tener  una mirada integral de la empresa y sus necesidades en un “nuevo escenario” dado por la sociedad de la información y el conocimiento, en donde los clientes y ciudadanos tienen mayor información (o acceso a), hay nuevas generaciones de consumidores, nativos digitales que su tendencia va a ser optar por lo que les resuelva su necesidad desde su herramienta de mayor uso y de compañía permanente (que hoy son los dispositivos móviles y, ya está la Internet de las cosas).

“Los consumidores son conocedores de la tecnología y están conectados, con más información sobre los productos y servicios de una empresa, en las puntas de sus dedos más que nunca antes”.

Cómo se aborda esto?, ………un primer Plano de Arquitectura....

Construir una casa sin los planos integrados de cada uno de los especialistas que intervienen en su construcción (Dueños de casa con sus necesidades, Arquitectos, Constructores, Eléctricos, Gas, Agua, entre otros), es tan descabellado como “construir o identificar” soluciones de tecnología de apoyo sin contemplar los planos de cada especialidad que interviene en la solución. 

En la identificación de las soluciones de tecnología intervienen al menos las siguientes especialidades:

·      Estrategia de Negocio

·      Procesos

·      Información (Datos)

·      Sistemas de información (funcionalidad)

·      Tecnología (metodologías, herramientas)

·      Plataformas (hardware, comunicaciones, seguridad)

La resultante, en el caso de una casa, de no integrar la mirada de sus especialistas, puede traducirse en lo que ilustra la figura:

Cada cual en forma inorgánica y con sus propias prioridades va resolviendo lo que entiende es su especialidad con la resultante que esta a la vista.  Esto es representativo de lo que ocurre en el ámbito de la tecnología de la información, sistemas que acceden directamente a datos de otros sistemas, saltándose mecanismos de seguridad, funcionalidades duplicadas e inconsistentes en el tratamiento de los datos, extracciones de datos para tratamiento vía planillas Excel, bases de datos replicadas para usos diversos, entre otros problemas frecuentes que impactan a los usuarios.

La Arquitectura Empresarial se convierte en un mecanismo de trabajo que integra los intereses de la empresa (en el sentido de cumplimiento de sus desafíos estratégicos, compromisos con los clientes, accionistas y   directorio), con las necesidades de soluciones de tecnología de la información. Esto, a través de una mirada integral por capas de especialización que permite y facilita la participación de cada uno de los actores en sus ámbitos de especialidad, integrándoles a través de artefactos que son de comprensión común, que facilitan el levantamiento de la problemática, su validación y seguimiento, aportando así en forma coherente en la configuración de un roadmap de implementación de proyectos tanto empresariales (procesos, estructura organizacional, personas) como tecnológicos.

Estos ámbitos de especialidad normalmente han sido abordados en forma independiente por las consultoras que se dedican a la definición de estrategias, rediseño de procesos por un lado y, por el otro, por las empresas de tecnología de la información, con la identificación y levantamiento de soluciones de tecnología por otro.  Arquitectura empresarial, sin pretender generar cambios metodológicos o de actores de especialidades diferentes, integra estas miradas en Planos y sus respectivos artefactos (modelos de arquitectura) que son de fácil comprensión y validación por los distintos perfiles que participan de un proyecto de estas características.

La propuesta de  Arquitectura Empresarial para la transformación digital contempla seis niveles o capas:

1.     Arquitectura de Negocio 

2.     Arquitectura de Procesos

3.     Arquitectura de Información (una adaptación de Arquitectura de Datos)

4.     Arquitectura de Sistemas

5.     Arquitectura Tecnológica

6.     Arquitectura de Plataformas Tecnológicas

En donde las dos primeras capas para efectos de proyectos de tecnología, se entienden son insumos que deben existir en toda organización y, de no existir, se deben levantar hasta llegar a un nivel de detalle necesario. Para efectos de esta publicación iniciaremos con la primera de ellas:

1.- Arquitectura de Negocio: Al respecto, existen variadas vertientes desde donde abordar esta capa de arquitectura (Estrategia, Estructura Organizacional, Metas y Objetivos de Negocio, Funciones de Negocio, Servicios de Negocio, Procesos de Negocio, entre otras). Desde la experiencia práctica,  el “Artefacto” que agrega mayor valor en la comprensión de una Arquitectura de Negocio es una adaptación del modelo teórico de Porter de Cadena de Valor. 
Esta adaptación permite identificar claramente para una organización o proceso bajo estudio, sus ejes estratégicos y, dentro de éstos, la interdependencia, secuencia y paralelismo en su operatoria del día a día.  Con esta representación gráfica, es posible identificar las prioridades estratégicas de cada eslabón mediante un análisis de impacto  de cada eslabón en la Estrategia Empresarial, impacto en el Cliente y factibilidad de implementación de soluciones de transformación digital. 
Este artefacto se obtiene  fundamentalmente desde las declaraciones estratégicas de la empresa, en términos de su Misión, Visión, Objetivos estratégicos, el trabajo se traduce en formalizar estos aspectos en el artefacto Cadena de Valor.

Un Aspecto fundamental en estas declaraciones es la formalización de la Estrategia de Transformación Digital que va a asumir la Empresa, la que debe responder o estar alineada con la Estrategia de Negocio y la Estrategia Tecnológica.

El valor agregado acá no es describir qué es (hay variada literatura al respecto), sino el cómo se hace…!

Desde la experiencia en variados proyectos de definición e implementación de tecnología y, de facilitación de equipos de trabajo, en la obtención de este plano de arquitectura, es fundamental:

·      Lo representativo que sea el equipo de trabajo que participe. Para lograr esto la búsqueda se centra en la capacidad que tienen los integrantes del equipo de hacer “declaraciones” desde la perspectiva de Ontología del Lenguaje, es decir, que tengan la autoridad para definir aspectos específicos del tema bajo estudio, esta autoridad está dada no solo por aspectos de jerarquía de línea sino que también por conocimiento, dominio y atribuciones sobre el tema.

·      La claridad que tenga el equipo en relación a la (nueva?) estrategia de negocio y/o las oportunidades que le puede entregar una transformación digital. Para esto, es necesario entregar elementos distintivos de Estrategia de Negocio y Transformación Digital.

·      Realizar un trabajo con el equipo directivo que apunte a “construir” el escenario futuro de la estrategia y del modelo de negocio, en donde se distingan claramente los productos/Servicios y su características.  El foco de este taller debe estar puesto en:

o   Alinear Estrategias, es decir que los miembros del equipo tengan una visión “compartida” respecto de la Visión, Misión, Objetivos Estratégicos, Metas e  Iniciativas. No basta con que esté declarado y en un informe, debe existir una comprensión común.

o   Alinear Iniciativas, sobre la base de su contribución al compromiso de valor agregado definido y en consideración a su aporte en la transformación digital esperada.

o   Alinear Prioridades, dentro de los elementos de la estrategia, se deben establecer de común acuerdo las prioridades, sobre la base de las declaraciones de valor que se quiere alcanzar, esto se alcanza “interrogando” a las iniciativas en base a su apoyo al cumplimiento de la estrategia, impacto en el cliente y factibilidad de implementación.

o   Alienar Equipos, cada miembro del equipo presente, debe comprometerse a alinear a sus propio equipo con las resultantes de este trabajo y comprometer resultados tangibles (hitos, fechas, responsables).  

Este trabajo que parece extenso y consumidor de esfuerzos, se realiza con herramientas aceleradoras que consiguen alta productividad del equipo, concentración y compromiso con el proceso, los resultados y, por sobre todo apropiación. Estas herramientas son el uso de Lego Serious Play, combinado con Coaching de Equipo y manejo de compromisos.

En publicaciones posteriores entregaré detalles de estas disciplinas….!

Continuará…….!

El reconocimiento de la Gestión del Cambio como disciplina crítica en la transformación de las Empresas

Desde hace más de 5 años que vengo colaborando con CEPAL en sus programas de entrenamiento a altos directivos públicos de LATAM en su programa de Gobierno Digital y Gobierno Abierto, cada asistente con su perfil, de diversos rubros, desde máximas direcciones de organismos hasta implementadores de TI (sin desmerecer a éstos últimos), cada uno de ellos teniendo a su cargo la modernización, digitalización o transformación organizacional, basados en las posibilidades que brinda la TI. Por otro lado he acompañado a diversas empresas público y privadas en proyectos que involucran cambios, gestionando este cambio.

Dentro de este acompañamiento, al inicio, apareció tímidamente la necesidad de abordar la Gestión del Cambio, cuando se formalizó y pasó a ser parte del programa de entrenamiento, ha sido de los temas destacados y reconocidos del programa (por su contenido digo, el relator es tema aparte….!!).

Al inicio del módulo, he recurrido a un ejercicio irresponsable desde el punto de vista estadístico (si lo presenciara Héctor Allende profesor Universitario de Probabilidades y Estadísticas, fallece en el instante). El ejercicio consiste en poner foco y recordar el último proyecto que les tocó o les está tocando participar en el rol que fuere, la idea es traerlo al presente y poder resumirlo en tres variables: Cumplimiento de Plazos, Cumplimiento de Presupuesto y Cumplimiento de Expectativas y/o Alcance Inicial (sí, hay diferencia en ambos conceptos). Acá viene la irresponsabilidad, les pido que le pongan un % estimado de cumplimiento a cada variable, más irresponsable estadísticamente aún, les pido que ponderen las tres y que me indiquen un único % de cumplimiento al final. Los resultados son sorprendentes, es normal que lleguemos porcentajes de cumplimiento que no superan el 60%, en el mejor de los casos, el ejercicio continúa con la identificación de al menos 3 razones que justifiquen ese resultado, acá algunas de ellas:

• Configuración del equipo de trabajo
• Apoyo y participación de la Alta Dirección
• Alcance y objetivos poco claros
• Disputas internas del equipo
• Subestimación de presupuesto
• Cambios en el equipo durante el proyecto
• No considerar a todos lo actores influyentes o impactados en el proyecto
• Deficiencias metodológicas
• Mala elección del partner (proveedor) implementador 
• Foco en la metodología y no en los resultados
• Otros

Al revisar en conjunto cada uno de estos temas y clasificarlo en si es un Problema Técnico o Adaptativo, es habitual hasta ahora, que en su mayoría significativa, sean problemas de tipo adaptativo, asociado a los equipos de trabajo y las personas.

El ejercicio continua consultándoles si dentro del proyecto, se consideró la disciplina del Gestión del Cambio y, de haber estado, en qué consistía y qué presupuesto tenía asignado. Respuestas frecuentes a estas preguntas han sido:

• Principalmente capacitación medida en horas dictadas y con presupuestos que no superan el 2% del presupuesto total del proyecto.
• Principalmente Capacitación, sin presupuesto explícito y absorbida por el proveedor
• Principalmente Capacitación, sin presupuesto explícito y absorbida por el presupuesto de RRHH
• Otras combinaciones no relevantes en términos de recursos presupuestarios

Al presentar las jerarquías de las resistencias al cambio (de Nieder Zimmerman), aparecen tres aspectos estructurales a abordar en la Gestión del Cambio, la siguiente figura lo ilustra:

Dentro de las resistencias que se presentan frecuentemente en las personas ante procesos de cambio, se identifican al menos tres categorías de grupos de personas, que configuran, a su vez, tres Pilares de Gestión del Cambio:

• Quienes no saben, que viene un cambio y en qué consiste, por tanto hay una resistencia por desconocimiento.  Para estas situaciones es que se define el Plan de Difusión y Comunicación.
• Quienes no quieren el cambio, son aquellos que se oponen por alguna razón de tipo personal, profesional, política, cultural u otra, manifiestan su disconformidad, descontento y no apoyarán. Para estas situaciones es que se define el Plan de Contención y Seguimiento de casos.
• Quienes no pueden, básicamente por la falta de conocimiento, competencias, habilidades. Para estas situaciones es que se define el Plan de Formación.

El objetivo implícito de la gestión del cambio es hacer participar cada vez más al personal de la Organización en todo el proceso de transformación, mantener el nivel de adhesión y aumentar el nivel de involucramiento, facilitando la definición de las mejores soluciones para la materialización del Proyecto y logrando la asimilación de las mejoras que éste traerá aparejado. En definitiva con la gestión del cambio se logra reducir el riesgo de fracaso; acelerar la realización de los beneficios; y asegurar la sustentabilidad del cambio en el tiempo.

Finalmente, al poner el foco de la gestión del cambio en el efecto en las emociones de las personas que se ven involucradas y/o impactadas, se produce mucha resonancia con el modelo siguiente (EMOS):

Este modelo plantea que no es que si se gestiona el cambio no se van a presentar estos ciclos emocionales, lo que ocurrirá es que se presentarán de todas formas, sin embargo, se permanecerá como digo “menos tiempo debajo del agua”.

He recibido el feedback de los participantes a los talleres tiempo después comentándome del efecto de haber considerado esta disciplina y los resultados fueron notorios.  

Hay y se usan diversas herramientas para:

• Identificar a los miembros idóneos del equipo de proyecto, en base a su influencia e impacto.
• Preparar al este equipo para que sean patrocinadores del cambio 
• Disponibilizar Planes de Contención, Entrenamiento y Comunicación/Difusión efectivos
• Herramientas de Seguimiento permanente durante el desarrollo del proyecto, que ponen foco en cinco elementos esenciales (Duración, Integridad, Compromiso, Esfuerzo) 

Quedo atento a los interesados en esta disciplina para abordar en profundidad cada tema…!!